中国投资者在整合其收购的公司上有什么特殊之处？他们与欧洲和美国的投资者有哪些不同点？德国联邦并购协会在其首次年度并购整合会议上讨论了这些问题及其他相关问题。5月9日，在法兰克福机场审计事务所毕马威（KPMG）的大楼内，50余名来自企业和咨询行业的并购专家参加了此次会议。首先通过一个案例就足以表明，德国标的公司和中国收购方之间的沟通是多么困难和费力。
中国投资者具有可持续能力。此次会议的主办方，德国联邦并购协会主席Kai Lucks教授和毕马威法律咨询主管Maximilian Gröning证实了这一点。中国企业不仅会在行情好的时候做投资。“中国投资者在困难时期也会风雨同舟，”Lucks确定地说道。“中国人和中国政府的战略方针让我感到着迷，”毕马威战略集团负责人Philipp Ostermeier补充说。Ostermeier特别提到了一带一路政策，这个北京的战略构想通过基础设施项目将70多个国家连接了起来。
与中国交流的绊脚石
2012年三一重工收购混凝土泵供应商普茨迈斯特是德国与中国进行并购交易最成功的案例之一。即使如此，Renate Neumann-Schäfer博士在实践报告中说明，公司整合的阶段还是给他们带来了巨大的挑战。普茨迈斯特是世界混凝土泵领域的领导者。从2009年到2017年，她在这里担任财务总监。 根据Neumann-Schäfer的说法，德国方面进行并购交易后，为了正确解读中方的信号，往往会付出许多努力。然而，公司间整个沟通总是在双方有关部门的领导层进行，而部门内部的专家不能直接参与主题，这些对于普茨迈斯特的管理层来说有些不太习惯。通过短期的行政手续解决问题也会因此受阻。
两种文化中的危机管理
危机管理是德方面临的另外一个绊脚石。中国母公司在业务执行上会尽量避免主动提出或者直接回应关于管理失误的问题。这就是造成双方误解和延误的根源之一。 因此，对于普茨迈斯特前财务总监来说，关注来自中方的各种信号意义重大。“最重要的是要观察对方是否发生了变化，”Neumann-Schäfer这样总结道。
来自美国的精益管理
以可持续性为导向的中国投资者和一些美国投资者形成了非常强烈的对比。顾问Christian Artmann博士像美国丹纳赫集团一样只通过效率标准来看待并购交易。最为重要的是，潜在的标的公司是否适合应用与丹纳赫同样的精益管理理念。被收购公司也没有进行整合，甚至没有寻求与其他投资组合公司的协同效应。在美国系列投资者的独立概念中，只有在提高生产力和提高标的业绩上的发展潜力才是至关重要的。
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